« Utiliser l’intelligence économique pour bâtir des équipes efficaces », par Daniel Goleman

Déc 27, 2014   //   by Skander Dahane   //   SD Consulting  //  153 commentaires

1383430_10152291223844478_136842769_n« Utiliser l’intelligence émotionnelle pour bâtir des équipes efficaces » par Daniel GOLEMAN, Richard BOYATZIS & Annie McKEE, le 06/05/2002

Des chercheurs expliquent comment prendre en compte les émotions pour améliorer le bien-être et les performances des entreprises.

L’intelligence émotionnelle, c’est l’équivalent, dans les sensations et les sentiments, de l’intelligence tout court que le sens commun réduit, hélas, à sa seule dimension rationnelle. Cette notion révolutionnaire s’est nourrie des découvertes sur le fonctionnement du cerveau. Dans un livre à paraître *, son inventeur, Daniel Goleman et deux coauteurs exposent que cultiver l’intelligence émotionnelle permet de progresser dans son travail. Au niveau individuel, d’une part, mais aussi, pour le travail en équipe; c’est le sujet de l’extrait que nous publions ici.

L’Intelligence émotionnelle au travail, Village Mondial 2 002, 29 euros, traduit de The Primal Leadership, Harvard business school publishing.
L’intelligence émotionnelle collective est ce qui distingue les équipes d’exception des équipes moyennes, comme l’ont montré les travaux de Vanessa Druskat, professeur à Case Western’s Wetherhead School of Management, et Steven Wolff, professeur à Marist College’s School of Management. (…) L’intelligence émotionnelle d’un groupe exige les mêmes capacités que celles d’un individu émotionnellement intelligent : conscience de soi, gestion de soi, intelligence interpersonnelle et gestion des relations.
Une équipe exprime sa conscience de soi en étant attentive aux humeurs communes tout autant qu’aux émotions des individus qui la composent. (…)
Des normes fondées sur le bon sens
Dans leurs travaux sur les équipes, Susan Wheelan de Temple University et Fran Johnson du Gestalt Institute de Cleveland soulignent que c’est très souvent un membre de l’équipe émotionnellement intelligent – pas uniquement le leader – qui est à même de mettre le doigt sur des problèmes sous-jacents et ainsi de susciter la conscience de soi du groupe. (…)
Cary Cherniss, président d’un groupe de recherche connu, place la conscience de soi de l’équipe au-dessus de tout et tient les membres du groupe pour responsables de gérer la façon dont ils travaillent ensemble. Au début d’une réunion qui doit durer toute la journée, il passe en revue l’ordre du jour ainsi qu’une liste de « normes de processus » qui expose comment le groupe va conduire ce programme. Par exemple, tous les participants, pas seulement Cary, ont la responsabilité de :
Nous remettre sur le droit chemin si nous nous en écartons.
Favoriser les contributions du groupe.
Soulever des questions au sujet de procédures (par exemple, demander au groupe de clarifier ses objectifs et proposer des résumés des enjeux abordés pour être sûr que nous en ayons une compréhension commune).
User de bonnes compétences d’écoute : apporter sa pierre à la discussion en cours ou signaler clairement que nous voulons changer de sujet, et demander si les autres sont d’accord…
Les membres de ce groupe, qui viennent des quatre coins du monde, déclarent que ces réunions sont parmi les plus focalisées, les plus productives et les plus agréables auxquelles ils aient jamais participé.

Cet exemple nous offre un excellent cas d’école sur la façon dont une équipe pilotée par un leader émotionnellement intelligent peut apprendre à se gérer elle-même. Naturellement, Cherniss sait pertinemment ce qu’il fait, il dirige le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de l’université Rutgers. Mais aucune des normes de processus diffusées par Cherniss n’était extraordinaire, en et par elles-mêmes. Ce qui était inhabituel, en revanche, c’était que Cherniss s’attache à rappeler au groupe ses normes de collaboration les rendant explicites pour que chacun puisse les pratiquer.
L’avocat de l’ange
Cela soulève un point important concernant la gestion de soi des équipes. Des normes positives ne perdureront que si le groupe les applique inlassablement. Le groupe de Cherniss maximise en permanence son potentiel d’interagir avec intelligence émotionnelle, élève son niveau d’efficacité et produit une expérience positive pour tous les membres du groupe chaque fois qu’ils se rencontrent. Être aussi explicite au sujet des normes facilite également l’intégration rapide des nouveaux venus au sein du groupe : à un moment, le consortium doubla la taille de ses effectifs sans remous ni difficulté parce que ses membres savaient comment gérer leurs relations aux autres.
Lorsque les valeurs et les normes clés sont claires pour l’équipe, un leader n’a même pas besoin d’être physiquement présent pour que l’équipe fonctionne efficacement (…). Dans un laboratoire de recherche par exemple, plus personne ne se souvient qui a initié ce qui constitue désormais une tradition pendant les réunions des groupes de recherche et développement. Chaque fois que quelqu’un énonce une idée créative, l’intervenant suivant doit se faire « l’avocat de l’ange » et soutenir cette idée. De cette façon, le bourgeon fragile d’une idée a davantage de chances de survivre, la pensée innovante étant protégée des inévitables critiques. La norme de « l’avocat de l’ange » remplit deux fonctions importantes : elle aide à protéger les idées nouvelles et elle encourage la créativité des individus en leur offrant un environnement sûr. La résonance est continuellement renforcée au sein de l’équipe.
Rendre explicites les normes d’équipe
Ainsi, la dimension gestion de soi de l’équipe est de la responsabilité de tous. Maintenir une équipe dans la pratique de la gestion de soi exige un leader fort et émotionnellement intelligent, en particulier lorsque les équipes ne sont pas habituées à manipuler de manière proactive émotions et habitudes. Lorsque les valeurs centrales et la mission globale de l’équipe sont claires, cependant, et lorsque les normes de gestion de soi sont explicites et pratiquées dans le temps, l’efficacité de l’équipe augmente considérablement, tout comme l’expérience des membres de l’équipe. Faire partie de l’équipe devient gratifiant en soi et ces émotions positives suscitent énergie et motivation pour accomplir les objectifs de l’équipe.
UNE ÉQUIPE ÉMOTIONNELLEMENT intelligente possède l’équivalent collectif de l’empathie, base de toute aptitude relationnelle. Elle identifie les autres groupes clés au sein de l’organisation (et au-delà) qui contribuent à son propre succès et prend des initiatives pour favoriser de bonnes relations de travail entre ces groupes. Au niveau d’une équipe, pourtant, être empathique ne signifie pas seulement se montrer gentil. Cela signifie appréhender ce dont l’ensemble du système a réellement besoin et faire en sorte de l’obtenir d’une façon qui permette à tous ceux qui sont impliqués d’accomplir de meilleures performances et d’être satisfaits des résultats (…).
Le manager qui veut créer une équipe émotionnellement intelligente pourra commencer par aider l’équipe à augmenter sa conscience collective de soi. (…) C’est là le véritable travail du leader : contrôler le ton émotionnel de l’équipe et aider ses membres à reconnaître toute dissonance sous-jacente. Ce n’est que lorsqu’une équipe est face à cette réalité émotionnelle qu’elle pourra éprouver le désir de changer. En reconnaissant un sentiment partagé aussi simple que « je n’aime pas l’ambiance qui règne ici », une équipe accomplit un premier pas décisif dans le processus de changement.
Comprendre ce qu’éprouvent les membres de l’équipe
Un leader contribue à initier ce processus en étant à l’affût de ce qui se passe réellement au sein du groupe. Cela ne signifie pas seulement observer ce que font et disent les membres de l’équipe, mais également comprendre ce qu’ils éprouvent. Ensuite, lorsque le meneur a aidé l’équipe à mettre au jour ses normes les moins productives, le groupe peut se fédérer autour de nouvelles façons de faire les choses.
Les stratégies pour mettre au jour la réalité émotionnelle d’un groupe peuvent prendre une infinité de formes. Par exemple, la vice-présidente d’une société de services financiers nous a expliqué : « Je commence toujours par m’intéresser non pas à la façon dont moi, je vois les choses, mais à la façon dont les membres de mon équipe voient les choses. Je me demande : « Que lui arrive-t-il ? Pourquoi fait-il ces choses horribles ? De quoi a-t-il peur ou contre quoi est-il en colère ? Ou, qu’est-ce qui l’enthousiasme, et qu’est-ce qui la rend sereine et heureuse ? »
En modelant et en encourageant dans son équipe la compétence clé de conscience de soi, cette vice-présidente a fait de sa division un centre d’excellence.
(…) Une autre dirigeante, pour sa part, se focalise sur le groupe en tant que tout. (…) Lorsqu’elle réunit une équipe projet, elle amène systématiquement les individus à parler de leurs forces et de ce qu’ils peuvent apporter à l’équipe et au projet. (…) Les relations de franchise qu’elle établit avec ces équipes en herbe contribuent à créer de bonnes normes des habitudes qui permettront à l’équipe de gérer les conflits qui surgiront inévitablement par la suite.
Le test du parking
Une autre façon dont les leaders peuvent mettre au jour la réalité émotionnelle du groupe est d’observer les signaux importants. Par exemple, lors d’une fusion récente entre deux géants pharmaceutiques européens, une directrice utilisa un baromètre on ne peut plus simple des émotions collectives de la division : elle contrôlait le nombre de voitures sur le parking.
Au moment de l’annonce de la fusion, elle remarqua que le parking était toujours plein, et que beaucoup de voitures y restaient jusque tard dans la soirée. Elle savait que les collaborateurs travaillaient comme des acharnés parce qu’ils étaient excités par les opportunités potentielles que représentait la fusion. Puis, lorsque le processus de changement commença à accumuler les retards, elle remarqua qu’il y avait de moins en moins de voitures sur le parking. De toute évidence, l’enthousiasme et la motivation de nombreux collaborateurs s’effritaient et leur inquiétude augmentait.
MAIS ALORS, QUID DES VOITURES qui restaient fidèles au poste, jour après jour ? On découvrit dans cette division que (…) la plupart des collaborateurs qui surmontèrent le changement étaient protégés de la tourmente par des leaders efficaces. Ces managers émotionnellement intelligents veillèrent à impliquer leurs équipes dans le processus de changement, leur donnant le maximum d’informations et de contrôle sur leur propre destinée. Ils avaient remarqué ce qu’éprouvaient les membres de leurs équipes, reconnu que ces sentiments étaient importants et donné aux collaborateurs des occasions d’exprimer ces émotions. (…)
Comprendre la réalité émotionnelle d’un groupe, cela signifie aussi mettre au jour les habitudes particulières enracinées dans l’équipe ou dans l’organisation qui peuvent motiver les comportements. Souvent, ces habitudes ne signifient pas grand-chose pour les collaborateurs et pourtant, ils s’y conforment, les considérant comme « la façon dont on fait les choses ici ». Les leaders émotionnellement intelligents recherchent des signes qui révèlent si de telles habitudes, et les systèmes qui les sous-tendent, fonctionnent bien. En explorant et portant au grand jour les habitudes malsaines d’un groupe, le leader se donne les moyens de construire des normes plus efficaces. (…)
Amener les membres de l’équipe de direction à avoir une conversation honnête sur ce qui marche et ce qui ne marche pas est une première étape fondamentale vers la création d’une équipe plus résonnante. Ce genre de conversation donne consistance à la réalité de ce qu’éprouve une organisation et à ce que les individus y font vraiment.
Le triple bénéfice de la franchise
Le problème est que ces conversations sont souvent aussi enflammées que houleuses et que beaucoup de leaders ont peur d’engager le dialogue et craignent de le porter sur le terrain « primitif » des émotions. Trop souvent, doutant de leur aptitude à traiter les émotions qui surgissent lorsque les individus parlent honnêtement de ce qui se passe, les managers s’en tiennent aux sujets sans danger (…). Les membres trouvent trop difficile d’être sincères les uns envers les autres, de réfléchir à la réalité émotionnelle et aux normes de l’équipe. Et l’équipe devient victime de la dissonance : après tout, tout le monde sent très bien lorsque des normes ne fonctionnent pas et que le climat émotionnel est improductif. En refusant d’affronter le problème, le meneur l’amplifie.
Il faut du courage pour renverser cette barrière et il faut un leader émotionnellement intelligent pour y conduire une équipe. Les bénéfices d’un tel processus au sommet sont triples. Tout d’abord, une légitimité nouvelle et saine prend forme avec la franchise et l’évaluation honnête des aspects comportementaux et émotionnels de la culture et du leadership. Ensuite, l’acte même de s’engager dans ce processus crée de nouvelles habitudes : lorsque, dans une entreprise, les collaborateurs voient leurs managers chercher la vérité, oser partager leurs rêves à voix haute et interagir les uns avec les autres d’une manière saine, ils commencent à reproduire ce comportement. Enfin, lorsque la recherche de la vérité émane du sommet, les autres sont plus disposés à prendre ce risque eux aussi.
Les auteurs…
Daniel Goleman, docteur en psychologie, est aujourd’hui coprésident du Consortium pour l’apprentissage social et émotionnel sur le lieu de travail, à l’université Rutgers, de l’Etat du New Jersey (Etats-Unis). Professeur invité à l’université de Harvard (Massachusets), il intervient également auprès de groupes de dirigeants et dans des établissements d’enseignement.
Richard Boyatzis, est directeur du Département de comportement organisationnel de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University de Cleveland (Ohio). Docteur en psychologie sociale, il a précédemment été président de différents cabinets de conseil en management McBer & Co et membre du conseil d’administration du cabinet Hay Group.
Annie McKee est à la tête du groupe international de développement du leadership du cabinet de conseils en ressources humaines Hay Group. Directrice générale du Centre pour le développement professionnel de l’université de Pennsylvanie, elle enseigne à la Wharton School et travaille comme conseiller auprès de dirigeants.
Leurs ouvrages
Daniel Goleman est l’auteur des best-sellers L’Intelligence émotionnelle (en deux tomes), vendus à plus de 5 millions d’exemplaires dans le monde. Richard Boyatzis a précédemment publié, en anglais seulement The Competent Manager, un essai sur l’amélioration de la performance au travail.

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